有独特管理思想的职业校长

一问：工作基本点
记者：俗话说，开门七件事，柴米油盐酱醋茶。一打开校门，校长有哪几件基本的事情一定要做好？
卢志文：如果这是一所新创办的学校，我觉得开门第一件要做好的事应该是“找准位置”——学校为哪些目标人群提供什么样的教育服务。
业界有“先找市场，后开工厂”一说，办学也是这样。“找准位置，才能办出样子”。学校定位，只在书斋里思考是不够的，要联系实际，遵循规律，坚持“四客观”的要求——“社会的客观需要”、“学校的客观基础”、“办学的客观条件”和“教育的客观规律”。要懂得“错位”发展，避开强势竞争。当年那些“门脸吓人，名师诱人，收费惊人，进去误人”的贵族学校，如今多已关门，就是因为定位出了问题。
如果这是一所已经开张了的学校，我觉得开门第一件要做好的事应该是“学校安全”——饮食安全、活动安全、心理安全。我经常说：“校长是抱着炸弹睡觉的人。”因为他管理的重点不是静止的“物”和“财”，而是活生生的、需要教育的“人”。如今，教师生存压力加大，独生子女耐受性差，家长维权意识觉醒，相关法律法规又不健全，任何校园安全事故都可能酿成灾难性的后果。“安全是生命，质量如健康，家长为上帝，学生若亲子”，一样都马虎不得。校长只能做“车胎”了——受得了气的才坚强！
二问：如何坚守平常心
记者：如今，对于众多学校来说，分数仍然被称为“命根子”。在应试教育的阴影依然存在的情况下，校长怎样在浮躁中坚守“平常心”?
卢志文：办学不能脱离社会现实，校长首先要理解家长和社会对“升学率”的合理要求。素质教育与“升学率”不能对立起来看。没有升学机会的素质教育，和没有发展后劲的高升学率，都是不可取的。
今天，优质教育资源严重匮乏，能否享受“优质教育”，在很大程度上决定着孩子的未来发展。这一点，家长是很清醒的。我们不能证明，上不了大学的人，其成才率会比上大学的人高。将孩子送进好的高一级学校就读，可以更好地为孩子的终身发展奠基。
在相当长的时间里，对中国这个资源和机会相对较少的人口大国来说，考试仍将是甄别和选拔人才的重要手段。上重点小学、中学要考试，上大学、读研攻博要考试，当公务员进机关要考试，取得各种从业资格也要考试，甚至职称晋级、提拔任用都要考试……应试，既是一种能力，也是一种生存方式。回避竞争、取消考试绝不是素质教育。
今天，家长和社会对学校的选择从根本上决定着一所学校的存亡。由于家长和社会对“升学率”有需求，作为给家长和社会提供教育服务的学校，当然不能无视这些要求。问题是学校将通过什么手段和方式去满足家长和社会的这些合理需求。这是校长要思考和把握的。
我以为，今天校长要坚守的不只是“平常心”，首先应该是“责任心”，是“教育良心”。学校要有升学率，而不能只有升学率；要对所有孩子负责，而不是只对少数可能上大学的孩子负责；要对孩子全面负责，而不是只对孩子的分数负责；要对孩子的今天负责，更要对孩子的明天负责；任何时候都不以牺牲孩子的身心健康和可持续发展为代价去换取升学率……只要校长心中有“良知”，脚下有“底线”，学校就能在浮躁之中守住宁静，在混乱的思绪中认清方向。
其实，家长的眼睛是明亮的。家长和社会乐于选择的，一定是那些真正坚持素质教育方向又有较高升学率的好学校。我们既要防止片面追求升学率的“急功近利”，又要警惕用素质教育做掩护的“无所作为”。不要忘记，现实中有许多这样的学校：升学率很低，素质教育搞得更差。[NextPage]
三问：如何释放心理压力
记者：现在，学校竞争压力很大，校际竞争日益激烈，这使许多校长及教师的心理健康受到威胁，您觉得应该怎样去调节？
卢志文：有竞争才能有发展，竞争是回避不了的。在竞争面前我们最常见的问题有两个：一是“失范”，二是“失衡”。
竞争必须有规则，不讲规则的竞争是恶性竞争。竞争也许很激烈，但是竞争不能“失范”。恶性竞争，由“伤对手”始，必至“伤己”终。实现良性竞争，首先需要建立公平的“游戏规则”，其次要树立明确的“规则意识”，第三要建立有力的“监督机制”。让“失范”者“得不偿失”，是防止“失范”最有效的办法。
计划经济体制下，学校“任务由上级下达，绩效由领导评价，命运由组织安排”,“工资有保障，干部只能上，先进轮流当”，校长和老师体会不到生存的压力和竞争的残酷。如今，学校正在被行政之外另一只大手——市场主宰着命运。学校的生存、发展与校长、老师的切身利益紧密相连，任何一个身处其中的人都不能置身事外，感到有压力并不奇怪。不竞争就永远怕竞争。
实际上，投身火热的竞争与改革实践是提高心理素质的最佳途径。参与竞争才能适应竞争。重要的是完善竞争规则，减少不平等竞争，杜绝恶性竞争，使竞争公平、有序地进行。规则合理，过程透明，失败之后仍有机会，心理就不会失衡。学校还要加强校园文化建设，坚持以人为本，适当舒缓压力，给老师们释放、倾诉的空间和渠道。可以有“压力”，但不要有“压抑”。
四问：如何面对冲突
记者：当上级教育主管部门的好恶标准和学校的判断有冲突时，校长是妥协还是杭议？您会怎样处理这个比较棘手的问题？
卢志文：上级教育主管部门的好恶标准和学校的判断有时的确会有冲突，作为校长，我们不能简单地选择妥协或者抗议，首先应该是反思。限于眼界和身份，我们思考问题的角度不同，得出的结论也会不同。许多冲突是“表象化”的，只要深入一想，或者换位思考一下，就会发现这些冲突实际上是不存在的。变换一下思维角度或工作方式，冲突就可以化解。即便“真理”在学校一边，我觉得选择“沟通”而不是“抗议”，对伸张我们的观点也更为有益。
其实，管理就是做人做事的道理。做人就是协调关系，做事就是提高效率。管理的科学性在于如何让人高效地做事；管理的艺术性在于如何让人愉快地做事；而管理的战略性则在于如何让人做正确的事！过去，我们总认为管理是单向的，只向下。其实，管理还包括平行的和向上的。
领导有“四种”: 
一是“向下领导”，管理属下，这是最简单的领导，依靠的是行政权威，发号施令即可。即便错了，下属也只得服从。这是一种“硬”领导，“显性”的领导，有强迫性。
二是“平行领导”，协调同级关系。这是稍高层次的领导，需要较好的人际协调能力和非权力影响力。这是一种“软”领导，“半显半隐”的领导，没有强迫性，但有互惠性，因为别人也需要平行领导。不是每一个领导都具有这样的能力。
三是“向上领导”，沟通上级关系。这是较高层次的领导，没有任何行政力，甚至行政力为“负”，需要有极高的人格魅力和行动智慧，任何错误的领导都要付出代价。这是一种“软”领导，“隐性”的领导，既没有强迫性，也没有互惠性，难度最大，风险最大，效率当然也最高。懂得配合，主动给上级出谋划策，赢得领导的理解、信任和支持，就是“向上领导”。
四是“自我领导”，这是最高层次的领导，许多顶尖的领导高手，最后毁在这里。管好自己是赢得别人的前提。自励、自律、自省、自强，“有容乃大，无欲则刚”。
真正的领导，应该四者兼具。[NextPage]
五问：学校“干群关系”如何处理
记者：我在和一些基层教师交流时，他们谈得最多的是校长如何可气、可悲甚至可恨。看来，在一些学校里，校长和教师之间的关系是很紧张的。您觉得校长应该注意哪些方面，才能使教师少些怨气？
卢志文：干群关系紧张，原因比较复杂。总的来说责任不在老师，校长的责任更大一些，也有制度的原因。不同的校长选拔机制，牵涉到校长对谁负责的问题。校长由上级任命，领导授权，难免眼睛向上，容易脱离群众，个别人甚至媚上欺下，这必然丧失群众基础；如果校长由学校老师推选，群众授权，则必然眼睛向下，深入基层，联系群众，笼络人心。这是体制决定的。
现在的问题是，也有很多好校长，因为是上级任命的，或者因为他是校长，就容易遭到老师们“天然的”排斥和反感。其实老师们反感的并不是校长本人，而是产生校长的制度，以及对校长群体素质的不信任。只要加强沟通，增进理解，都能赢得互信。对于个别的确“不怎么样”的校长，就不是沟通能解决的了——只能促其“下课”。
当然，也有这样的老师，就是换一百任校长，他也不会满意——他自身定位也有问题。只有等到他自己做了校长，才会满意。可是，那时他麾下的教师会更不满意的，因为他可能还不如原来的校长。
如今校长“烟酒味浓”,“书卷气淡”，老师们也比较反感。这里有很多无奈。
校长这个“木偶”的游线攥在别人手里，领导有这个需求，你就得奉陪；吃在中国，文化积淀太深，大家都觉得大吃大喝不好，就是改革不了，校长一个人如何扭转？当然也有校长自身的原因，或抵抗力差，容易流俗；或作风轻浮，好动怕静；或缺少追求，得过且过；等等。无论多少原因，改变状况的途径只有一条：靠校长自身！
没人喜欢“老板”校长！我这里说的“老板”，不仅是指“老板派头”，还指“老板着面孔”！校长不能总做“法家”，要多做“儒家”和“道家”！校长之于老师一如老师之于学生，要“严慈相济，严爱结合，严而不苛，爱而不溺！”
校长动辄言下岗，也是管理大忌。我觉得校长跟老师讲话不能轻言“下岗”这个词。其实，许多公办学校校长并没有让老师下岗的权力，用“下岗”吓唬老师，是出于无奈，气急了，过过嘴瘾。这样说，往往于事无补，久之“狼”未来，校长的威信却失掉了。对于许多民办学校，校长是有权让老师下岗的。所有的老师都明自，我以为就不必再在口头上唠叨“下岗”了，倒是应该多给教师一些“安全感”。尚方宝剑的作用，在于有，而不在于用。悬而不用才是至用！
简单粗暴的管理容易伤害被管理者的自尊。其实这个时候，管理者自己的尊严也是维护不住的。
六问：如何处理家校矛盾
记者：如果学校或学校的老师在处理与学生、家长的事情时理亏．您会怎样处理？
卢志文：学校是教育服务提供者。如果的确是学校做错了，首先不能“饰过”、“诱过”，其次要尽力“补过”、“改过”。这样学校才能不断提高教育服务的质量和水平。具体事情的处理方式上，当然还有很多值得注意的方面，如教育从重，处理从轻；内部从严，外部从宽；既要防止因“护短”丧失教育原则，也要防止因“迁就家长”而委屈老师。[NextPage]
七问：如何预防教师考评中的不公平现象
记者：在许多学校，教师考评往往最容易引起校内争议，您认为应该怎样预防教师考评中的不公平现象？
卢志文：教师的考核与评价，长期以来一直是困扰校长的一个管理难题，实际操作中也存在很多误区。“定量评价”与“定性评价”、“奖惩性评价”与“发展性评价”、“终结性评价”与“过程性评价”、“自评”与“他评”……人们或各执一端，或厚此薄彼，长期摇摆不定，教师评价体系混乱。人们对“公平”的标准也认识不一，带来很多问题。
要改变这种状况，我认为首先要通过沟通交流，形成对“公平”的正确认识：
“公平不是平均主义，不是大锅饭”; 
“绝对公平是不存在的，但我们在管理中又不能放弃对‘公平’的追求！”
“付出与收获对等，这既是自然法则，也是公平的标准”;
“民主是实现公平的途径”;
“靠领导个人的公心带来的公平，是暂时的，靠不住的，应该推动制度的公平化”; 
“公平也需要考虑时间维度，离开时间谈公平是不公平的。一小段时间里的公平，放在较长的时间段里考察，可能不公平；一小段时间里的不公平，放在较长的时间段里考察，可能是公平的”。
其次，要改革评价体系和方式。将“奖惩性评价和发展性评价”、“自我评价和他人评价”、“定量精确评价和定性模糊评价”相结合，构建全方位的动态性教师评价体系。围绕教育服务，我们不难找到教师评价五个关键的维度：家长——教育服务的购买者；学生——教育服务的享受者；领导——教育服务的管理者；同行——教育服务的协作者；自身——教育服务的实践者。“五维”评价以“家长满意，学生喜欢，同行佩服，领导称心，自我认同”为标准，用“间接评价”代替过去的“直接评价”，教师的“公平感”较强。我提出的“五维”评价的 5 条原则： 
1．用“满意”、“喜欢”、“称心”、“佩服”等间接评价指标，代替“品德高”、“能力强”之类的直接评价指标，将价值判断权交给评价主体； 
2．用“很满意”、“满意”、“一般”、“不满意”这些等级指标，对评价对象进行定性评价； 
3．给不同的等级指标赋分，让尽可能多的评价主体参与评价，将评价结果量化汇总，实现“定性评价、定量统计” ; 
4．评价结果反馈对象：相关教师个人（体现发展性）和其上级领导（体现奖惩性），对其他人严格保密； 
5．对评价满意率特别高的教师进行公开表彰，对评价满意率较低的教师分别进行单独交流。
八问：如何管理“刺头”教师
记者：对于个别不好管理的“刺头”教师或很有个性的优秀教师，您会怎样做他们的工作？
卢志文：尺有所短，寸有所长。很多时候，优点越突出的人，其缺点也就越明显。“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”
“刺头”教师有很多种。有些是看准了制度的弊端才“刺”的，他们或不务正业、无心工作，或挑战学校制度、领导权威，钻体制空子，领导拿他没办法。实际上，这样的人往往非常聪明，他们是制度的产物。体制和环境转换后，他们变得比谁都快，工作比谁都认真。
有些“刺头”教师，是领导“制造”出来的。他们性情耿直，思维深刻，敢于直言，不知回旋，领导难驾驭，于是就多用行政权威，导致越压越“刺”。对这样的老师，校长应该宽容在先，引导在后，用其所长，恩威并举。
也有些“刺头”教师，人品不高，为个人或者小团体利益，挑头滋事，建立个人威信，挟部分“民意”跟组织或领导对抗，导致新制度不能推行，或者正常工作难以开展。对这样的人，绝不能迁就，否则单位正气不能抬头。
值得一提的是，如今教师工作压力加大，心理健康水平降低，教师偶尔“刺头”，可能是心存疙瘩，校长要主动关心，及时化解，绝不能苛责。一些平时很优秀的老师，如有“刺头”言行，校长要格外留心，主动沟通，多做自我反思，发现问题，及时改正。[NextPage]
九问：校长缘何压力大
记者：北京的教育科研部门曾经做过调查，中小学校长们的工作时间远超过 8 小时，达到十几个小时。您觉得校长工作时间过长是什么原因造成的？校长们该怎样去应对？
卢志文：校长角色多元，责任扩大。一方面校长的选拔、任用和管理沿用行政系列的一套做法，让校长成了“官员”。跟“官员”相关的行政负担一样不少，一些学校校长应付会议就已经疲惫不堪，有些地方“招商引资”任务也下达给校长。另一方面，校长又是“业务领导”，专业要求跟老师看齐，评职称、搞课题、写文章，样样都要做。此外，校长还是“经纪人”，为学校筹措经费，跑贷款，找关系，忙项目，躲债务。经济转型期的学校，不能无视市场的选择，随着社会对学校要求的不断提高，校长的压力也不断加大。面对老师和学生，校长如同班主任，想做事，24小时都有事做，永远做不完。
人们对校长的要求有“圣化”倾向，也给校长增加了压力。有思想、有胆识、有能力、有水平，善交际，通管理，会教书，精科研，有口才，富文采，肯吃苦，能任怨，尊教师，亲员工，高威信，低身价，甘清贫，乐奉献，敢碰硬，能容人，人情味，书卷气，待人宽，律己严，要政策，能弄钱……少一样都不行！校长睡得着吗？
改变这种状况需要综合治理，首先需要变革制度。取消学校行政级别，推行校长职业化，建立学校经费保障机制……作为校长个人，目前只能做好自我调节了。争取做到：学会放下，劳逸结合；科学安排，提高效率；合理授权，分工协作。